萬向集團 （下稱萬向）2007年又收購了部分福特零部件業(yè)務資產、美國旦納（DANA）公司部分資產，以及美國機械公司AI公司30%的股份。

　　從1994年設立萬向美國公司至今，萬向已在海外8個國家擁有了19家海外公司，營銷網絡涵蓋60個國家和地區(qū)，其產品為通用、福特等知名汽車公司配套，是第一家進入國際主機件廠配套線的中國零部件企業(yè)。

　　與聯(lián)想收購IBM、TCL收購湯姆遜“蛇吞象”，海爾、中海油的收購不成亦可大獲聲勢不同，萬向這一系列“蠶食式”收購一直都在悄無聲息中進行。有目標、沉住氣、悄悄干，這是萬向的一貫作風。

　　作為中國第一代鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家，萬向集團董事局主席魯冠球12月15日接受本報專訪時表示，萬向不是為了并購而并購，而是為了更好優(yōu)化配置國際資源，把中國制造推向全球市場，實現(xiàn)“中國產品賣出美國價格”。

　　海外收購進行時

　　目前，萬向已成為國務院120家試點企業(yè)集團和國家520戶重點企業(yè)之一。2007年，企業(yè)營業(yè)收入全年有望超過400億元，出口創(chuàng)匯有望超過11億美元。

　　近10年，萬向在海外拓展迅速，與其并購有著直接關系。

　　通過 “股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”等形式，萬向先后在美洲、歐洲、大洋洲等幾大洲的8個國家，擁有19家控股或全資子公司，并通過收購其市場、核心技術、專利，進行有效整合，擴大國際市場。

　　“海外收購，是萬向‘走出去’的主要戰(zhàn)略。”魯冠球表示，“走出去”戰(zhàn)略使萬向產品、人員和企業(yè)核心競爭力大大增強。

　　2000年后，萬向接連收購第一個購買萬向產品的美國舍勒公司、美國上市公司UAI公司、全球最大翼形萬向節(jié)傳動軸一級供應商美國洛克福特公司、美國方向連桿企業(yè)PS公司。一系列運作使萬向在海外聲望不斷提高，萬向美國公司總部所在地伊利諾伊州政府，命名8月12日為“萬向日”。

　　2007年，萬向收購力度再度加大，福特零部件業(yè)務資產、美國DANA公司部分業(yè)務、美國AI公司相繼落入其囊中。

　　尤為令人關注的是，萬向出資收購AI公司30%的股權成其第一大股東。美國AI公司是一家專門從事模塊裝配及物流管理的公司，在美國擁有12個裝配廠。2007年，該公司汽車組裝模塊化供貨業(yè)務規(guī)模約為80億美元。

　　這次收購，萬向擁有了AI公司對外采購絕對控制權，并在中國組建與AI業(yè)務對口的技術采購中心，擬近期派小組進駐AI各工廠，盡快促成其采購轉移與業(yè)務模式調整。

　　萬向看到了機會，“今后的聯(lián)合要加快”，魯冠球說，通過收購把海外企業(yè)的核心技術、知識產權和市場拿過來。

　　制造業(yè)借力升級

　　萬向將鍛造一條完整價值鏈，尤其是把汽車零部件產業(yè)做強做大。

　　雖然這些年來萬向在農業(yè)、金融、物流、能源等領域動作頻頻，但汽車零部件產業(yè)始終在其 “商業(yè)圖譜”中占據(jù)核心位置。作為萬向制造業(yè)的核心——萬向錢潮(12.51,-0.57,-4.36%,吧)（000559.SZ）的資產和銷售規(guī)模均占整個萬向集團的1/4，利潤貢獻率為1/5。

　　但隨著國際反傾銷的加劇，制造成本的持續(xù)上升，和大多中國制造業(yè)一樣，萬向亦面臨內憂外困。

　　2004年以來，國際原材料價格上漲，整車廠將成本壓力分解給零部件供應商。萬向產品的成本和10年前相比，上漲兩三倍，而成品價格只有當時的一半。在此不利環(huán)境下，通過擴大規(guī)模和提高運營效率，10年來萬向錢潮的利潤還是增長了6倍。而在幾年前價格戰(zhàn)大行其道之時，萬向提出應對策略：對內管理升級，對外產業(yè)鏈升級，置換國內外資源，嫁接國外產品價格。

　　目前，萬向錢潮旗下有5個主營公司和30多個制造工廠。上世紀九十年代，魯冠球就提出“大集團戰(zhàn)略，小核算體系”。前者是指，以資源共享為核心的整體營銷管理，強調共享技術、共同市場、集中采購、集中控制資金和投資方向?！靶『怂泱w系”則指每家子公司、專業(yè)廠均自負盈虧，獨立核算。

　　在產業(yè)鏈上，萬向發(fā)展路徑是先零件、后部件，先國外、后國內，先二級市場、后一級市場，以此完成在產業(yè)鏈上的升級。在國內，萬向已經實現(xiàn)向一級供貨商的升級，即開始為主機廠直接提供模塊總成。在海外，從原來貼牌制造到進入國際知名汽車主機件廠配套線。2001年起，萬向開始為國內主機廠供應模塊。

　　萬向還把收購和自建的海外公司的部分產品和工序，轉到中國國內來做，但繼續(xù)使用原有品牌和渠道，產品按國際市場價格銷售。目前，萬向零部件業(yè)務在美國的投資回報率高達100％。

　　躍檻“世界級集團”

　　1969年，魯冠球創(chuàng)辦寧圍公社農機廠，生產農民耕作的犁刀、拖拉機尾輪叉等產品。魯冠球是新中國最早一批民營企業(yè)家，也是第一代民企“制造為王”的典型代表。

　　經過40余年發(fā)展，萬向業(yè)績一直保持民企前列，“原定2009年企業(yè)日均創(chuàng)凈利1000萬元”的目標，有望在2007年實現(xiàn)。萬向正努力由“國家級集團”向“世界級集團”跨越。

　　在萬向“企業(yè)版圖”中，包括以制造業(yè)為核心的萬向錢潮，研發(fā)電子、太陽能等高新技術的萬向研究院，萬向三農公司，負責海外業(yè)務的萬向美國公司，萬向電動汽車，萬向財務公司，專業(yè)性投資銀行機構通聯(lián)資本，覆蓋有色、黑色金屬和石油化工的萬向資源，不動產公司順發(fā)恒業(yè)等。

　　萬向在資本市場上的話語權不斷增強，旗下已擁有萬向錢潮（000559）、華冠科技(17.45,-0.91,-4.96%,吧) （600371）、承德露露(28.35,0.56,2.02%,吧)（000848）、中色股份(32.00,-1.13,-3.41%,吧)（000758）、航民股份(8.31,-0.18,-2.12%,吧)（600987），以及在納斯達克上市的UAI（UVSLQ.PK）6家上市公司。

　　魯冠球對此仍不滿足，接受本報專訪時一再強調 “萬向發(fā)展還很慢，仍處在積累階段”，并提出今后發(fā)展的3個措施：一是與國際大集團合作，接軌跨國公司；二是建立海外研發(fā)機構，接軌國際先進技術；三是進一步完善海外營銷體系，擴大與國際一流主機廠的配套業(yè)務，接軌國際主流市場。

　　魯冠球透露，萬向正在建設1000噸太陽能光伏系統(tǒng)項目，計劃上馬300兆瓦太陽能光伏系統(tǒng)項目。萬向2002年組建萬向研究院，投資硅峰電子，產品被用于東方紅系列衛(wèi)星和神舟一號至六號飛船，以及“嫦娥一號”繞月衛(wèi)星上。

　　據(jù)了解，國家發(fā)改委已接到浙江40家民營企業(yè)申請，要求取得汽車整車生產目錄，萬向就是其中之一。

　　訪談

　　難的是了解人家，審視自己

　　經濟觀察報：從1984年產品走出國門至今，萬向進行多次大規(guī)模收購，是什么因素促使萬向走向世界？

　　魯冠球：那時萬向開始把產品銷往國外，是國內計劃經濟形勢逼出來的。那時產品不是消費品，是生產資料，我們鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒被列入國家計劃。為了企業(yè)生存，我們只好去找市場，國外需要我們的產品。1994年，我們成立了萬向美國公司，開始國際銷售，國際生產，經營國際資源。

　　經濟觀察報：萬向“走出去”，看到了什么？學到了什么？

　　魯冠球：走出去，要知道他們有什么，需要什么，能給你提供什么。同時，我們應清楚自己需要什么，能給他們什么，怎樣達到資源優(yōu)化配置。另外，要根據(jù)自己的能力實施，還要了解他們的政策環(huán)境、文化。

　　走出去，難的是了解人家，難的是審視自己。第一要提高自己的素質。如果你素質提不上去，產品質量不行，產品他們不需要，那合作就無法談起。第二要在實際工作中逐步推進。產品先出去，看自己與人家有多少差距，就引多少標準回來；接著派人員出去，了解情況、了解信息；最后企業(yè)出去，適應當?shù)亟洕h(huán)境，逐漸融為一體，安營扎寨。實際上，國外很需要你去，他們也要解決就業(yè)問題，也要解決財政收入問題，也要解決消費市場問題。去那里辦工廠，他們照樣給你政策，給你土地，稅收照樣給你優(yōu)惠，包括美國也一樣。

　　收購的關鍵在于核心技術和市場

　　經濟觀察報：萬向海外收購的標準是什么？其中最關鍵的是什么？

　　魯冠球：萬向海外收購，圍繞汽車零配件上游產業(yè)延伸，主要看資源配置后有沒有產生增值。首先雙方要互相了解，我們有什么優(yōu)勢，他們有什么優(yōu)勢，資源怎么優(yōu)化配置，發(fā)展前景怎樣等，都要有充分的論證。主要收購他們的核心技術，他們的知識產權，他們的市場。國外對核心技術嚴格控制，我們收購的關鍵就在核心技術。

　　經濟觀察報：那些被收購的國外汽車零部件企業(yè)，一旦到了萬向手里就重新煥發(fā)活力，使“中國成本”的產品賣出了“美國價格”，萬向是如何實現(xiàn)的？

　　魯冠球：國內制造能力強，成本低，人又忠誠肯干?，F(xiàn)在，一些附加值高，勞動力用的少的產品就放在國外生產；勞動密集型、附加值較低的產品，就放在國內生產。雙方優(yōu)勢組合起來，就能實現(xiàn)“中國成本，美國價格”。

　　經濟觀察報：您如何管理海外公司，如何處理萬向海內外企業(yè)在文化、理念上的差異？

　　魯冠球：我們會用寬大的心胸去對待?，F(xiàn)在海外公司多數(shù)聘請當?shù)厝斯ぷ?，只有萬向中國總部過去的少數(shù)管理人員。萬向海外公司在適用人員上，由最初的本土化用人到國際化流動，再到全球化培養(yǎng)人。萬向采取技術人員輪崗制度，美國技術人員到中國來，教給我們技術、管理。中國的技術人員到那邊去學習。以誠待人，設身處地為人著想，時間一長，自然融為一體。

　　萬向將加快收購

　　經濟觀察報：萬向還會加大海外收購力度嗎，將集中在哪些領域？

　　魯冠球：我們會先確定缺什么資源，然后去找這個資源，去參股或者全資收購。萬向收購會根據(jù)自己的實力量力而行。今后，萬向要向高風險、高投入、高效益、高利潤的行業(yè)發(fā)展。要沉住氣，悄悄干。有多少能力干多少事，有能力不干是浪費，超出自己能力去干，那必將會失敗。

　　萬向今后的收購肯定要加快，其收購難度會越來越大，規(guī)模也會越來越大，但一定就是這個路。萬向收購路徑會更寬，合作會更廣，層次會更深。同時要加大對無形資產的投資，加大對人的投資，使企業(yè)從有限向無限發(fā)展。

　　為這一“點”努力

　　經濟觀察報：回首萬向40余年的經營史，目前萬向處在哪個發(fā)展階段？

　　魯冠球：還是積累階段。萬向還遠遠不夠，還需要大量積累。萬向想做的事情很多，各方面都還有缺點。“萬向”上面缺一點，加一點就是“方向”了。為了這一“點”，萬向還需要努力，天天積累，時時積累。

　　經濟觀察報：曾經與您一起成長起來的大批鄉(xiāng)鎮(zhèn)、民營企業(yè)，如今很多銷聲匿跡了。萬向40年常青不敗，是如何做到的？

　　魯冠球：企業(yè)發(fā)展慢一點，少失誤。一定要看到自己的不足，要有科學決策，做事不要超越自己的承受能力。要審視自己，天外有天，人外有人。我們永不滿足。滿足之時就是倒退之時。我總感覺萬向發(fā)展還是慢，感到隨時都有風險。你去收購人家，人家也可以來收購你。

　　經濟觀察報：您一直非常重視接班人培養(yǎng)，您在這方面有什么考慮？

　　魯冠球：接班人是自然形成的。指定培養(yǎng)哪個人，那是不一定的。當然傾向性是有的，但要看實際工作情況。培養(yǎng)接班人，更重要的是培養(yǎng)一批企業(yè)人才。革命者的休息地是墓地，只要我身體好，我會繼續(xù)干下去?，F(xiàn)在我腦子里想的都是企業(yè)，不干就會悶死的。我把工作當作一份事業(yè)，一種樂趣。