易賢忠先生七喜公司董事長。1959年出生潛江浩口，1974年浩口高中畢業(yè),1978年恢復(fù)高考時考入華南理工大學(xué)無線電專業(yè),1982年畢業(yè)。畢業(yè)后進(jìn)入廣州白云山企業(yè)集團(tuán)電子工業(yè)公司工作，歷任技術(shù)員、下屬廣州康聰電子有線公司副總經(jīng)理。1991年加入香港CHAT HAY電腦有限公司，任中國區(qū)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)電腦分銷業(yè)務(wù)，為日本MISUMIT電腦周邊設(shè)備打開中國市場作出重大貢獻(xiàn)。1997年加入廣州七喜電腦有限公司，任總經(jīng)理。2001年任廣州七喜電腦股份有限公司法人代表、董事長?，F(xiàn)任本公司董事長?，F(xiàn)擁有資產(chǎn)數(shù)億資產(chǎn)。
     易賢忠在創(chuàng)業(yè)前則屬廣州一家國有制藥集團(tuán)屬下企業(yè)廠長，因女兒患腦疾，為籌集醫(yī)藥費(fèi)被迫下海。易的第一桶金是為停業(yè)裝修的廣州南方大廈制作500只節(jié)能電子鎮(zhèn)流器，資本金為從廣東中山小欖鎮(zhèn)一個小老板處賒銷的價值5000元的電子原材料。易以自己50平米住房做工廠，獲利千元，后易據(jù)此成立白云節(jié)能電子電器廠，3個月獲利14萬元，易將之視為自己真正的第一桶金。易在籌得為女兒治病的錢后，又繼續(xù)回原廠上班，后因工廠衰敗，才不得己第二次下海，創(chuàng)立廣東七喜電腦有限公司。易目前個人資產(chǎn)過億。
    1991年，在廣州一家國有制藥集團(tuán)下屬企業(yè)當(dāng)廠長的易賢忠由于報銷醫(yī)藥費(fèi)自尊受損，索性下海經(jīng)商。在辛苦賺得第一桶金之后，原領(lǐng)導(dǎo)一句有關(guān)“人才流失”的感慨，又讓他回到了那個長年虧損的國企，因為，之前從來沒人如此評價過他。為了挽救企業(yè)，易賢忠積勞成疾，住院一年多，終于決定不再回去，因為太累了。1997年，易賢忠二次創(chuàng)業(yè)，成立七喜公司，2004年七喜上市。

　　幾年前以黑馬姿態(tài)出現(xiàn)的七喜如今已進(jìn)入國內(nèi)PC行業(yè)的前五名，并在中小企業(yè)板上市，但易賢忠一直將自己定位為3C產(chǎn)品專業(yè)制造商，從不給七喜戴上高科技企業(yè)的帽子。只有如此定位,易賢忠才敢于進(jìn)入那些公認(rèn)的紅海,那些有點(diǎn)夕陽意味的行業(yè)。比如，他早先進(jìn)入的臺式機(jī)制造，以及后來募資投入的筆記本、液晶顯示器項目，以及手機(jī)、MP3等項目，都是如此。

　　“別人眼里的夕陽行業(yè),但在我眼里卻是個成熟的市場。有穩(wěn)定且不斷增長的市場需求做基礎(chǔ),制造類企業(yè)就會生存下來?！币踪t忠喜歡用切蛋糕的傳統(tǒng)方法來闡述自己的觀點(diǎn)，制造業(yè)雖然在整個產(chǎn)品價值鏈中獲得的只是薄薄的一片，但由于蛋糕的直徑大，最終的利潤也頗可觀。但企業(yè)要想贏利，關(guān)鍵在于成本控制。如何從各個環(huán)節(jié)節(jié)約成本，易賢忠的刮刀可謂鋒利。

　　在七喜進(jìn)入PC制造行業(yè)之前，易賢忠已經(jīng)設(shè)計了一個頗具競爭力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。1997年以前，懷抱造電腦之夢的易賢忠,暫時放棄了制造電腦，他先從代理電腦零部件開始,并成為SONY軟驅(qū)、光驅(qū)等電腦周邊設(shè)備和SAMSUNG硬盤的中國區(qū)獨(dú)家總代理。正是借助這些國際知名品牌的影響力和巨額的市場投入,易賢忠以最小的市場投入為自己建立起了強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)。1999年,易賢忠這才推出了自己的七喜牌PC,開始從貿(mào)易轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)。借助代理SONY和SUMSUNG產(chǎn)品建立起來的銷售渠道，易賢忠的七喜電腦用不到一年時間便完成了七喜牌PC的全國銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè),并一舉進(jìn)入國產(chǎn)PC前五強(qiáng)。而此時，易賢忠手下的營銷人員還不足三十人，營銷費(fèi)用在同行業(yè)內(nèi)最低。

　　同時，為降低采購成本，2001年易賢忠開始大規(guī)模興建工業(yè)園從事PC零部件的制造，延伸了企業(yè)邊界。七喜生產(chǎn)的產(chǎn)品除了保證供應(yīng)自己的PC廠外，還以“大水?！逼放圃贒IY市場上銷售。七喜的綜合資源使這些部件廠在很短的時間內(nèi)就能達(dá)到滿負(fù)荷生產(chǎn)，使得生產(chǎn)的邊際成本、物流成本降到最低。

　　七喜圍繞著PC開展了代理、制造和品牌營運(yùn)三塊業(yè)務(wù)，這三塊業(yè)務(wù)又互為補(bǔ)充,有效地控制了生產(chǎn)成本并彌補(bǔ)了規(guī)模的不足?！叭绻麑⑵呦裁磕赇N售的配件組裝成PC,那七喜在中國的市場份額就應(yīng)該排在第二位?！币踪t忠如是說。

　　他認(rèn)為產(chǎn)品最重要的三環(huán)是成本、品質(zhì)和服務(wù)。成本包括材料成本和物流計劃成本,因為價格天天下跌,如果不把物流控制好,那公司就白干了。易賢忠一直主張要把PC的品質(zhì)做好，他的理由是，一旦品質(zhì)不過關(guān)，必然帶來服務(wù)成本的提高。易賢忠說：“PC雖然沒有技術(shù),但是PC是不可以亂來的。”所謂經(jīng)營有效性就是從事相同的經(jīng)營活動比競爭對手做得更好，這是戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的定義。它指的是企業(yè)更好地從事與競爭對手有差異性的經(jīng)營活動，或以不同的方式從事相似的經(jīng)營活動。20世紀(jì)80年代，經(jīng)營有效性的差異曾是日本公司對西方公司進(jìn)行挑戰(zhàn)的核心能力。日本公司在經(jīng)營有效性上大大超過了其競爭對手，它們可以同時降低成本和提高質(zhì)量。易賢忠成功的管理之道也在于此。

　　戴爾用經(jīng)營有效性這一利器，成功地將企業(yè)做大，隨后PC制造業(yè)從藍(lán)海變?yōu)榧t海。在紅海中廝殺的易賢忠堅持主張傳統(tǒng)企業(yè)也具有成長性,而企業(yè)的成長和人的成長一樣要循序漸進(jìn)和具有欲望。他對七喜進(jìn)行了重新布局，并取消了公司的事業(yè)部制，代之以獨(dú)立公司制，對下屬更為充分地授權(quán)。利潤率和市場占有率是矛盾的兩個方面，易賢忠開始改變一直堅守前者的做法，對搶占市場份額有了新的認(rèn)識。